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                  薪酬定位的基本模式

                  發布于:11-13

                      薪酬之定位,是人力資源工作者重點關注的焦點之一。縱觀目前被一些專家所推崇、在企業也較為“流行”的薪酬定位模式,大致有如下三種:

                      基于職位的薪酬定位(Position-basedPay),即根據職位的不同而進行職位評估,確定職位的重要度,然后依據市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。

                      此種定位將導致出現四種情形:1.職位的重要度很高,員工的素質也很高;2.職位的重要度很高,但員工的素質較低;3.職位的重要度較低,但員工的素質很高;4.職位的重要度較低,員工的素質也較低。    

                  這種定位的總原則是,只有當“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”時,才真正做到了“人職匹配”,否則,其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態,甚至是錯誤的。

                      基于技能的薪酬定位(Skilled-basedPay),即根據員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。

                      這是一種頗為合理的定薪方式,但是,這種定位的假設條件是“所有的員工是均質”的,即每一位員工都能自覺地發揮其主觀能動性,也就是按經典管理理論來說屬于“Y理論”范疇。然而,在實踐中此種定薪方略十分困難,最常見的情況便是員工“出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不發揮,于是出現了價格定位與實際價值的背離,從而導致員工的價格大于價值的現象,繼而引發雇主的不滿。

                      基于績效的薪酬定位(Performance-basedPay),即根據員工的績效表現來支付薪酬。

                      從理論上說,此種薪酬定位模式遠比前兩種合理,但在實施此種方案的過程中,也會遇到許多難以克服的問題。

                      首先,新員工是否按績效定薪呢?

                      如果回答是肯定的,那么,在沒有績效之前如何確定薪酬?如果按上述一、二兩種模式定薪,則其基薪必須符合市場價,否則就無法吸納該新員工。問題是,一段時間后,這位新員工有了績效后,再按績效確定薪酬時如何處理?如果采取加薪的方式,則其薪酬數可能超過該員工的市場價格,也就是產生了“溢價”現象;如果減薪,則意味著對該員工的否定,那么,也就打破了最早定薪時的契約式平衡。

                      如果回答是否定的,那就說明按績效確定薪酬的模式具有相當大的局限性。比較可行的做法是:參考其在原單位的薪酬,再結合該單位對其考察情況定薪,比如其適應過程、適應速度、業績表現等。

                      其次,對老員工如何確定其績效薪酬?

                      績效是一個相對概念,如同在優秀學生云集的班里,考80分只能算中下水平,但在差生聚合的班里,考得80分就可能排名第一了。因此,對于績效的確認來說,也有一個公正和公平的問題。再則,產業不同,組織機構不同,人員素質不同,背景情況不同,管理者水平高低不同等等,均會引發績效確認和據此定薪的混亂。比較可行的方法是:參照市場行情,在本公司的貢獻大小,貢獻總量,就職年限和在現在崗位所發揮的作用而定。

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